身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？
彼得·德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。
掌握德魯克管理思想的精髓，首先要從這個定義開始。在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢？就是組織存在的原因。
同時，德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應該是“對企業(yè)的績效負有責任的人。”
也就意味著：管理的“因”是組織與激勵人力資源，“果”是讓團隊實現組織的使命。
基于此，從人的角度，管理者要能切實掌握并提升四大管理技能。
管理者的四大管理技能
慧眼識人
柳傳志曾經說過：“在我的位置上，兩個東西是決不允許出錯的：一是決策；二是用人。這兩個東西錯了其中一個，都有可能滿盤皆輸。”決策自不堪言，那為何用人錯了，也有可能滿盤皆輸呢？道理其實也很簡單，因為事情都是人去完成的，若人都錯了，企業(yè)里的事情不也跟著錯么？
同樣的道理，部門的所有事情都必須靠人去完成，若崗位的人是錯的，能指望這個任職人去履行職責、完成目標嗎？
所以，既然管理者的職責是帶領人去實現組織的使命，那么，管理者首先必須練就一雙“火眼金睛”，做到慧眼識才，知道什么人適合，什么人不適合。人對了，事情才能跟著對。
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高效用人
人對是基礎，更重要的是人到崗后，怎么保證讓每一個人都全力以赴，使命必達。
這至少牽涉兩個基本面，一是管理者如何定義工作。即部門內各崗位縱向上如何保證“做何事，何結果，如何做”三者的清晰；橫向上如何保證產生協(xié)同，形成合力；二是管理者如何調動激情。工作清晰還要人拼命，假使人不愿意干，工作再清晰，也會因為人的懈怠而最終影響了工作結果。
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因材育人
海爾的張瑞敏曾經給優(yōu)秀經理下了一個定義：“最好的經理是教練。”一個管理者僅僅做好高效用人是不夠的，還要立足于組織及人才未來的競爭力，透過自身的努力讓下屬能夠做到成長進步。
經理人要承擔起教練的責任，至少也得明確下述四個方面的內容：一、崗位對人有何能力要求？二、人與崗位的匹配度如何？三、如何針對人欠缺的能力進行培訓？四、如何督促和觀察被培訓者是否應用與轉變？
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真情留人
據翰威特全球員工敬業(yè)度調查結果顯示：關鍵人才相對穩(wěn)固的組織比關鍵人才頻繁變動的組織，績效差異至少在40%以上。
企業(yè)關鍵人才的頻繁變動，對企業(yè)的發(fā)展甚至可以說是致命的，所以如何來留人，從來都是一個組織的重要工作，而留人的成效又和管理者在這方面是否作為緊密相關。成功組織的經驗表明，關鍵人才相對穩(wěn)固的企業(yè)，其管理者的職業(yè)化水準也比較高。意味著，管理者必須在如何留住組織需要的人才方面擔負責任并要有作為。
如何做到，也至少應明確三個內容：一、部門里何為關鍵崗位？二、關鍵崗位的任職人是否為關鍵人才？三、在關鍵崗位的關鍵人才，應用什么樣的留才策略才能降低人員的跳槽比率？
如何提升四大技能
管理者管理技能的提升，通常的途徑無外兩種：一是經驗積累；二是借助培訓。但經驗的積累需要時間，無法快速見效；而借助培訓，因為外來老師不了解企業(yè)實際，往往聽起來有道理，但實施起來不管用，落不了地，成效也不明顯。
有沒有有效而又能快速提升管理技能的捷徑？借助成熟、專業(yè)而系統(tǒng)的管理工具，不失為一種好方法。
比如說著名心理學專家王秀園發(fā)明，藉由合不合科技公司開發(fā)的基于“人格十四心座”的“合不合人才云端評鑒系統(tǒng)”，就提供了這樣一套工具，藉由這套工具，明顯提升管理者選、育、用、留的四大管理技能。
“合不合人才云端評鑒系統(tǒng)”，首先讓測評對象通過電腦或手機，在線便捷地通過140道題的選答，形成專業(yè)的“人才分析報表”，該報表由“人格十四心座”及“十二項通用能力”組成。通過這份報表，管理者便可快速地進入專業(yè)化的選、育、用、留層面，提升管理技能。
比如“慧眼識人”
假設一家初創(chuàng)型公司，沒有太多的現金流支撐人員的高工資，而在較低收入的情況下，企業(yè)人員也要經常加班加點。此種創(chuàng)業(yè)場景，一般就不適合“人格十四心座”中“無尾熊”分數比較高的人員，因為這類人員比較追求“付出”和“回報”的對等；再比如一家企業(yè)人員要經常出差，而且一去就是十天半個月，這種企業(yè)就不太適應“綿羊”分數比較高或是環(huán)境應變力分數較低的人員，因為綿羊型的人通常是比較顧家，以家為中心的，讓其長期出差，必定心生抵抗，久了有情緒或留不住。
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比如“高效用人”
高效用人的關鍵在“激勵”，“激勵”的有效要因人而異。假使一個下屬測評的結果其主型顯現為“孔雀”，這種型的人比較喜歡得到別人的肯定和表揚，若上級能抓住下屬的這個特性，平時不吝對其的肯定和表揚，工作積極性自然非同一般。再如通過“人才分析報表”的“十二項通用能力”，發(fā)現某一位下屬的“工作續(xù)航力”分數較低，說明其有“虎頭蛇尾”的個性，因而，要用好此人，其上級一定要加強對其的“過程管理”力度，否則，工作最終會失控。
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比如“因材育人
要把人培育好，“缺什么補什么”非常關鍵。如何看到人的優(yōu)勢和短板，憑借經驗一定會有誤判，而借助“合不合云端人才評鑒”而得到的“人才分析報表”，就直觀而專業(yè)地表述了“環(huán)境應變力、改革創(chuàng)新力、領導管理力、人際社交力、分析思考力、團隊合作力……”等十二項通用能力的分數高低，讓人對其能力水平高低的判斷一目了然，由此而做到“因材育人”，進而提升對人培養(yǎng)的有效性。
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比如“真情留人”
留人的關鍵之一在于讓人舒心，人不舒心，給其再高的工資可能都不會長久。如果對以家為中心的“綿羊”，經常安排其出差，能讓其感到舒心么？如果對追求“付出”與“回報”對等的“無尾熊”，只是一味鼓勵其要奉獻，但沒有實質的回報，能讓其舒心么？如果對喜歡被肯定與表揚的“孔雀”，主管卻更多的在批評，能讓其舒心么？因此，要讓一個人舒心，首先知道他是什么，要什么，而不是相反。而“合不合云端人才評鑒系統(tǒng)”恰恰提供了這種讓管理者更為客觀而專業(yè)的看人的工具。
人看準了，基于人的四大管理技能的提升便有了一個很好的基礎。
未來的競爭是管理的競爭
華為的任正非說：“公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進步。”而華為用88年2萬元起家到2016年超越5000個億的跨越，昭示了企業(yè)發(fā)展的關鍵在于管理這樣一個事實。那么管理的核心又是什么？也是德魯克一語中的：“管理說到底是人力資源管理，人力資源管理就是管理的代名詞。”由此而來，承擔管理職責的管理者要成為一名合格的管理者，首先要成為一名優(yōu)秀的人力資源經理，必然的“慧眼識人、高效用人、因材育人、真情留人”也要成為管理者的最基礎的人力資源管理四項技能。提升管理者在這四方面的技能，實際上也在培育和提升著企業(yè)未來的競爭力。
我們要隨時牢記，在方向正確的前提下，管理就成了決定企業(yè)成敗的關鍵因素。而管理者水平的高低，毫無疑問也決定了企業(yè)管理水平的高低。
得中層者，得天下！
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