不能以低端產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)眼光來看服裝行業(yè)的問題。雖然穿衣是剛性需求，傳統(tǒng)服裝行業(yè)進(jìn)入“微利時代”已經(jīng)是不爭事實(shí)。但曾經(jīng)一度提供1.7億就業(yè)人口的行業(yè)，似乎怎么重視也并不為過。而且所謂的低端產(chǎn)業(yè)是蘊(yùn)含、催生出高端產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的支持，高大上的產(chǎn)業(yè)是無米之炊。

根據(jù)筆者在中國最大的服飾時尚產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，廣州中大布匹市場、中大國際創(chuàng)新谷等進(jìn)行的調(diào)研顯示，不少行業(yè)頭部企業(yè)表示今年以來，銷售業(yè)績下滑30%，有的甚至達(dá)到50%，在人力、原料、租金（用地）、設(shè)備、物流、融資等成本不斷上漲的情況下，整個服裝行業(yè)都在思考如何轉(zhuǎn)型升級、如何降低成本、如何提升產(chǎn)業(yè)績效。

服裝產(chǎn)業(yè)鏈分析

中國擁有著世界上最大的服裝生產(chǎn)和消費(fèi)市場，從需求端來看，中國服裝零售內(nèi)銷市場有1.5萬億人民幣的市場規(guī)模。從供給端來看，中國每年生產(chǎn)近800億米面料，近300億件服裝，出口近2000億美金的服裝。

服裝的設(shè)計、生產(chǎn)和流轉(zhuǎn)過程有許多細(xì)碎的分解動作，屬于人力密集型產(chǎn)業(yè)。服裝產(chǎn)業(yè)鏈較長，且分工較細(xì)，產(chǎn)業(yè)鏈效率遠(yuǎn)不及供應(yīng)鏈管理水平較好的電子行業(yè)。服裝供應(yīng)鏈存在二大痛點(diǎn)：一是用戶追求穿著個性化與供應(yīng)鏈端規(guī)模化生產(chǎn)、反應(yīng)慢、制造成本高的矛盾；二是產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短與庫存問題嚴(yán)重的矛盾。

下面是一個典型的服裝供應(yīng)時間圖：

 

圖1：服裝供應(yīng)鏈時間與庫存概況圖

基于分工的服裝供應(yīng)鏈在產(chǎn)業(yè)聚集模式下，屬于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，按最為理想的情況下，流程時間（一個生產(chǎn)周期）達(dá)到60天，但服裝具有明顯的季節(jié)性情況下，實(shí)際供應(yīng)周期可能遠(yuǎn)長于60天。如此長的供應(yīng)周期是產(chǎn)業(yè)效率低下的主因，在進(jìn)入微利時代后，壓縮供應(yīng)周期是提供產(chǎn)業(yè)效率最根本的手段。

傳統(tǒng)的服務(wù)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。但現(xiàn)實(shí)的情況是：這兩個經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生沖突，不可能同時達(dá)到。一方面，供應(yīng)商為了保證在客戶要求的時間內(nèi)完成交貨，不得不置存一定量的存貨，以應(yīng)付訂的數(shù)量波動，占用著龐大的資金，一旦產(chǎn)品過時，又面臨削價損失，從而加大了供應(yīng)鏈的成本；另一方面,上游企業(yè)為了降低成本，尤其是存貨持有成本，被迫壓縮存貨占用資金、降低存貨量，這給準(zhǔn)時交貨帶來很大風(fēng)險，容易發(fā)生缺貨損失，甚至?xí)タ蛻簟Ｔ谀壳胺b行業(yè)普通得不到正規(guī)金融的支持下，民間金融模式下的資金占用成本非常（大于24%年化利率）。

對比ZARA的供應(yīng)鏈，就容易理解產(chǎn)業(yè)效率低的根本原因。

ZARA 制造“快時尚”的神話，1 分鐘制造1萬8千件衣服，2-3周完成“設(shè)計—打板—制作成衣—店鋪上架”，配套90個足球場大的專業(yè)物流中心，可以在24至72小時內(nèi)，將新貨從產(chǎn)地送配送至全世界。ZARA在西班牙一個城市實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集。高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟?ZARA 擁有7-12天的超短前導(dǎo)時間，實(shí)現(xiàn)“多品類、小批量、快翻單”的快時尚模式。

圖2：ZARA供應(yīng)鏈概況圖

Zara案例提示我們，將供應(yīng)鏈能力發(fā)揮一定程度的服裝企業(yè)，可以創(chuàng)造出比傳統(tǒng)模式高得多的產(chǎn)品競爭力和優(yōu)勢，以及從終端門店到供應(yīng)鏈源頭的IT系統(tǒng)打通和數(shù)據(jù)互聯(lián)，能極大的提升品牌服務(wù)消費(fèi)者的能力。這值得中國的所有服裝企業(yè)學(xué)習(xí)。

因此，通過壓縮供應(yīng)鏈的時間來提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，可以打破成本與效率之間的傳統(tǒng)平衡，擺脫成本升高、效率下降的兩難境地。更短的供應(yīng)周期，不僅能夠更快地滿足訂單交貨要求，且靈活性也更大。更令人滿意的是，由于時間的縮短，物流渠道長度也跟著縮短，從而帶來成本的下降，這在微利情況下，是企業(yè)生存的不二法寶。

供應(yīng)時間的壓縮將效率目標(biāo)和成本目標(biāo)很好地統(tǒng)一起來。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈決策模式，是需求的難以預(yù)測性、或預(yù)測的波動性過大，采取的應(yīng)對策略是提高存貨，應(yīng)對波動。打破這種怪圈的最好辦法就是減少整個系統(tǒng)的時間消耗，即縮短提前期，以效率的提高來適應(yīng)市場需求變化的反應(yīng)能力。

生產(chǎn)管理中的約束理論（TOC）對供應(yīng)鏈進(jìn)行薄弱環(huán)節(jié)分析，供應(yīng)鏈上的活動分為兩類：瓶頸作業(yè)和非瓶頸作業(yè)。瓶頸作業(yè)是供應(yīng)鏈上速度最慢的活動，它可能是一臺機(jī)器（運(yùn)輸車輛）也可能是信息流當(dāng)中的一部分（如訂單處理時間）。整個供應(yīng)鏈的提前期是由瓶頸作業(yè)決定的。所以，要縮短整個供應(yīng)鏈的提前期，必須把精力集中放在瓶頸作業(yè)環(huán)節(jié)上，盡可能增加其能力（效率），壓縮作業(yè)時間。但是，對于非瓶頸不能采取同樣的壓縮方式，壓縮提前期沒有實(shí)際價值，甚至只會形成多余的庫存。識別出瓶頸環(huán)節(jié)，就應(yīng)將關(guān)鍵的資源配置到瓶頸環(huán)節(jié)，提高其批量（規(guī)模效應(yīng)），減少其轉(zhuǎn)換次數(shù)（物流周轉(zhuǎn)），保持各非瓶頸企業(yè)與瓶頸企業(yè)同步運(yùn)行（流動而不停滯、不等待）。

再進(jìn)一步，在區(qū)域供應(yīng)鏈聚集、或產(chǎn)業(yè)聚集中，基于產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，不僅可以平衡社會資源的優(yōu)化配置、解決資源沖突（如倉庫設(shè)置），而且可以通過利益分配機(jī)制的調(diào)整，以縮短提前期、提高反應(yīng)速度為目標(biāo)，動態(tài)優(yōu)化供應(yīng)鏈的成員結(jié)構(gòu)。

壓縮供應(yīng)周期的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式

當(dāng)然，我國的服裝行業(yè)體量巨大，產(chǎn)業(yè)鏈不是一個、或者幾個核心企業(yè)就能主導(dǎo)的。可以學(xué)習(xí)ZARA模式，目前難以復(fù)制ZARA模式。只有大幅壓縮供應(yīng)鏈時間、提升產(chǎn)業(yè)效率，才能破解當(dāng)前的困難，這是目前業(yè)界可以達(dá)成的共識。當(dāng)全行業(yè)都有意改變現(xiàn)狀，這為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的構(gòu)建、改造升級提供了一個契機(jī)。

但整個服裝產(chǎn)業(yè)的效率提升，不能依賴個別大企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，而是要帶動整個產(chǎn)業(yè)的效率提升。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式，是當(dāng)前值得進(jìn)一步探索的創(chuàng)新模式。供應(yīng)鏈中的時間壓縮，主要方法是針對物流通路和供應(yīng)鏈協(xié)作。

物流時間的壓縮，表現(xiàn)多個方面：一是配送倉庫的運(yùn)作，二是干線物流或更上級配送中心的運(yùn)作；主要方法是清除物流中非增值的工序（移動或處理），壓縮程序中的冗余時間（加快作業(yè)），重組工序的連接過程，運(yùn)用并行工程重組業(yè)務(wù)流程。

供應(yīng)鏈協(xié)作的時間壓縮：反映各節(jié)點(diǎn)企一業(yè)間合作時的產(chǎn)品設(shè)計、運(yùn)輸和庫一存等各種基于時間的優(yōu)化問題；產(chǎn)品開發(fā)階段，加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，不僅有利于降低產(chǎn)品成本，提 高產(chǎn)品質(zhì)量，而且可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，例如供應(yīng)商早期參與（ESI）。縮短采購時間，如實(shí)行準(zhǔn)時化采購可以降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，供應(yīng)鏈協(xié)作的基礎(chǔ)是雙方的互利合作關(guān)系。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一種運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智能技術(shù)等信息技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的人、物（如機(jī)器、設(shè)備、產(chǎn)品）、服務(wù)以及企業(yè)間、企業(yè)與用戶間互聯(lián)互通、線上線下融合、資源與要素協(xié)同，作為一種全新產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式，它既是新生產(chǎn)方式、組織方式、運(yùn)營方式，也是一種新的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，有利于推動產(chǎn)業(yè)升級。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)攬全局，暢通產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，以生態(tài)的視角打通產(chǎn)業(yè)鏈，降低生產(chǎn)流通成本、提高運(yùn)作效率，以賦能的手段對價值鏈不同環(huán)節(jié)、生產(chǎn)體系與組織方式、產(chǎn)業(yè)鏈條、企業(yè)與產(chǎn)業(yè)間合作等進(jìn)行協(xié)同，推動產(chǎn)業(yè)效率變革。

對此，基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)以上理念，基本的策略如下。

（1）構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈上游（成品之前的所有環(huán)節(jié)）建立線上化交易平臺，采用“線上+線下”運(yùn)營模式，由平臺執(zhí)行保證交付，使得商戶可以直接在線上交易。線下，平臺與批發(fā)市場管理者，嚴(yán)格按照“商品+交易+物流+監(jiān)管”模式，提升服務(wù)質(zhì)量和效率。

（2）物流招標(biāo)，以規(guī)模化來降低物流成本。產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)的各類商戶，只有采用集中化的第三方物流模式，才能解決因自營物流而導(dǎo)致的低效和高成本，降低倉儲、運(yùn)輸、裝卸、管理成本是解決當(dāng)前企業(yè)效益不佳的重要方法。

至少包括以下策略：一是行政區(qū)規(guī)劃建設(shè)大型商業(yè)物流配送基地（效區(qū)），為物流配送中心、配套企業(yè)提供設(shè)施現(xiàn)代化、集成化的物流服務(wù)活動場所；二是將商戶的物流運(yùn)輸服務(wù)，也采用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式，提升運(yùn)輸?shù)囊?guī)模化，才能將商戶的運(yùn)輸成本降低；三是引導(dǎo)廠家自辦物流業(yè)務(wù)的剝離出來，實(shí)現(xiàn)第三方物流的規(guī)模效應(yīng)。

（3）跨倉、跨中心的調(diào)撥配送模式，大幅降低無效物流和運(yùn)輸。在更大地理范圍內(nèi)對貨物進(jìn)行全面的、統(tǒng)一的，調(diào)撥配送，減少貨物分散到區(qū)域倉庫或自有倉庫，使得貨物實(shí)現(xiàn)最小的移動距離、移倉次數(shù)，將大幅降低物流成本，同時又可大幅壓縮供應(yīng)時間，提升供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，對于產(chǎn)業(yè)整體的降本增效十分有利。

結(jié)語

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升產(chǎn)業(yè)效率，將改變產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)“大而全”或“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，按照專業(yè)化分工要求，推動企業(yè)業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)外包、聯(lián)盟、供應(yīng)鏈協(xié)作等，實(shí)現(xiàn)大范圍的資源有效警署、需求有效滿足，可為眾多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供方案。

參考文獻(xiàn)：

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加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，魏際剛，2019