今天想和大家分享，在供給側的時代我們企業家的責任與擔當。在過去，在改革開放初期，我們通過勞動，通過智慧，讓自己富裕起來，今天坐到這里，我相信每一個人都不會再想我能賺多少錢，而是我們能為社會、為別人帶來多大的貢獻，這可能就是今天在座的每一位商界精英的內心世界，只是我們沒有把這世界打開。 很多人說這個人很成功，為什么成功？因為他很有錢？如果今天還用“有錢”來衡量一個人是否成功的話，我覺得已經背離了這個時代。 企業的社會責任究竟是什么？ 今天講創新，講互聯網轉型，我經常在想怎么轉型，互聯網跟傳統產業是不是矛盾？我認為不是，因為格力電器的快速發展就是因為互聯網，互聯網給了格力騰飛的機會。 我們過去經常是到國外搞一個技術，買個產品回來模仿一下，所以中國很長一段時間都是一個制造大國而不是制造強國，最關鍵的原因就是缺少創造。
我希望大家要牢記，我們不做跟隨者，要成為一個創造者，只有創造者和創造型的企業才可以給社會帶來最大的價值。
在這里我想跟大家分享一個故事，格力電器在2012年的時候，中國開始出現霧霾，我當時聽到最多的一句話就是“機會來了”，什么機會？因為霧霾，我們做空氣凈化器就可以賺錢，這個賺錢的機會是在什么樣的背景下？是用人的健康，用社會環境的破壞作為代價來讓我們盈利，我認為這是不可取的。 我曾經問技術人員，我們能不能做一個不要電的空調，這句話當時表述不完整，怎么不要電，空調沒有電是不可能的，但是后來我就跟他說我講錯了。我想講的是能不能做一個不要電費的空調，也就是不消耗資源，用新能源、新技術，讓消費者的生活得到改善。我們一邊在享受溫度帶給我們的舒適，一邊在消耗大量的資源，同時也在破壞環境。
董明珠應該踩油門還是踩剎車？
大家應該發現，格力做任何一件事都有人說三道四。舉個例子，2012年格力實現了1000億的銷量，2013年做到1200億，這時會有人說格力是董明珠掌權，董明珠是做營銷出身的，所以她只踩油門不踩剎車。到了2014年我們做到1400億，他們說什么，說董明珠在享受前人留下的資源。事實上，格力能有今天，不是營銷做出來的，而是靠技術和質量做出來的。 2005年，在家電行業，我可以負責地告訴大家，當時沒有一家企業能掌握核心技術，那當時格力靠什么？靠材料，用銅、用鋼板，用各種各樣最好的材料來保證產品的質量，所以那時候的利潤是微薄的。
2005年以后，格力掌握了核心技術，是因為我們有了自己的研發團隊，我們自己培養人才隊伍，格力電器走到今天最引以為豪的是我們堅持了自主創新、自主研發，我覺得這里面的重心是“自主”，而不僅僅是“創新”和“創造”。
2012年，我們的利潤只有6%，今天，我們的純利潤率已經達到了14%，我想問一問，董明珠到底踩剎車好還是踩油門好？誰能給我判斷？我相信最終判斷的是我自己，而不是你們。
轉型革命：國家缺什么，我就做什么
現在是格力轉型的時代，大家以前講格力電器成功是因為專業化，今天講董明珠成功是是因為多元化，我覺得都是胡說八道。格力電器能成為一個成功的企業，靠的不是專業化，也不是多元化，是專注。
中國是一個出口大國，但不是一個出口強國，到今天為止，國際上如果評選一百個名牌企業，中國可能沒有幾家。大家想一想，在今天供給側改革的時代我們該堅守什么，我覺得是自主創造。
2012年，格力遇到最大的問題，是如何實現智能轉型，當時工廠要實現全自動化，我回頭一看，什么都沒有。當時要買一些設備，中國的制造的產品、設備達不到我的要求，那怎么辦，只能進口。 為什么我要做智能裝備，別人說智能裝備跟格力根本沒關系，你一個做空調出身的，做什么智能裝備？從我的角度，讓我下定決心做這個的原因是，既然國家缺這個，我們就做這個。
我董明珠非常幸運，做到一個千億企業，主要是團隊給了我力量。既然團隊給了你力量，你能否去掌控團隊，就是許多企業家需要認真的思考問題。怎樣做一個領導者，怎樣做領頭羊，許多人因為你而改變了自己，這些你是否能夠擔當的起？
領導力升級：一定要打擊鐵公雞
格力每年給股民的分紅遠遠超過銀行的利息，我們通過自己的行為鼓勵更多人成為投資者，而不是投機者。有篇文章說的很好，一定要打擊鐵公雞，大家把錢給你，結果你年年不分紅，那我投你做什么？
這不是我們實體經濟要干的事情，更不是我們實業要做的事情，實業的發展來源于自己，市場能夠讓它產生價值，讓你的投資者在這個過程當中受益，那這個企業才有價值。
任正非說華為進了一個無人區，無人區最具挑戰，因為沒有目標，你是一個領航者，所以你更加迫切的需要創造。你看我上臺講到現在一直在講格力擁有什么技術、格力創造了什么，格力給產品帶來了什么樣的改變，但能夠實現這些的是什么？是人。 企業家怎樣打造人才隊伍是非常非常重要的，對人才的問題我們有不同的思考，大家可能知道董明珠已經成了一個網紅，這個網紅不是我想當，是格力這個品牌讓我當的。格力過去做了幾個重大的決策，比如去年我們給員工漲一千塊錢，別人要指責我，我說那你也漲啊，你為什么不漲呢？
這個決定我在半年前就開始做策劃，究竟該怎么漲，我們的物價在漲，消費水平在漲，80后的孩子生活負擔非常重，企業該怎么做？企業一定要清楚自己的戰略，你去和員工說你要好好干活，員工卻說你快給我漲工資，那你完了。正確的邏輯是，我天天想怎么把員工的待遇提高，員工想我怎么把活干好，這才是和諧。
當時公司內部矛盾也很多，有人說漲工資不應該漲那么多，還應該分幾個等級，我說不行，這一千塊錢是基本調整工資，每一個員工只要在格力就應該每個月享受這一千塊錢。
當時這個事情出來以后影響很大，別人都說董明珠你想干什么，我想干什么，我這么做一年要多用花37個億，你說我想干什么？當時我在行業里讓人罵死了，他們說你漲了我們又怎么辦，我說你也要漲啊，我就是要推動這個行業的發展，推動這個行業的進步，這就是我的價值。 企業是要承擔社會責任的，這就是企業的價值所在。我這個人看上去好像隨便大家怎么說都無所謂，其實不是的，我有時候真的也會迷茫，回到家里關上門一個人的時候，那種無奈才會展示出來，我不愿意把自己的情緒帶給員工，我想他們一直積極向上，努力拼搏的精神不能丟下，盡管我一個人的時候回陷入一種困苦的選擇當中，但最后我還是堅定地選擇挑戰。
我們為什么不能成為世界老大？
最后一個問題，就是我們收購銀隆的問題，格力收購銀隆最后失敗了，我們沒有意識到背后有這么大的能量在運作這件事情。但是我們也有收獲，就是意識到未來的智能家居里面必不可少的就是儲能設備。
如果一切都用智能控制，你的冰箱、空調、生活電器等一系列跟電有關的產品，瞬間斷電了怎么辦，你不在家的時候怎么辦？格力手機可以在遠程監控你的健康安全，沒有電的時候怎么辦？所以儲能設備是必不可少的一個工具，這是一個必然的一個發展的方向。
今天這個時間，我們依然在破壞環境，包括汽車排放、溫室效應、水污染等等。所以新能源是全球未來的發展趨勢，幸運的是，全世界在新能源技術上恰恰處在同一條起跑線上，那我就想了，我們中國有什么理由不在這個領域打下一片天，我們為什么不能在這個領域里面成為世界老大？我就下定決心，一定要做。
而這也為格力電器打開了另一扇大門，那就是汽車空調，這個平臺給格力帶來又一次飛躍，如果我不投資，銀隆可以跟我不合作，但是我投資了，我是股東之一，你的汽車就必須要用格力的空調，不用還不行。我講出這句話別人又會說你董明珠太霸道了，那我不霸道能行嗎？我那么支持你，你憑什么不支持格力？所以大家牢記的另一件事就是共贏。
大家知道汽車，我們現在是汽車制造大國，但中國自己的品牌有多少，我們依然開的是寶馬、奔馳，我們自己的品牌在哪里？如果有一天，我們的紅旗車是世界上最好的汽車，紅旗車能走遍全世界，這就是我的一個夢想。
最后用一句話來結束今天的交流，我希望格力電器能用技術創造和改變世界，讓世界愛上中國造，謝謝大家！
在這里我想跟大家分享一個故事，格力電器在2012年的時候，中國開始出現霧霾，我當時聽到最多的一句話就是“機會來了”，什么機會？因為霧霾，我們做空氣凈化器就可以賺錢，這個賺錢的機會是在什么樣的背景下？是用人的健康，用社會環境的破壞作為代價來讓我們盈利，我認為這是不可取的。 我曾經問技術人員，我們能不能做一個不要電的空調，這句話當時表述不完整，怎么不要電，空調沒有電是不可能的，但是后來我就跟他說我講錯了。我想講的是能不能做一個不要電費的空調，也就是不消耗資源，用新能源、新技術，讓消費者的生活得到改善。我們一邊在享受溫度帶給我們的舒適，一邊在消耗大量的資源，同時也在破壞環境。
董明珠應該踩油門還是踩剎車？
大家應該發現，格力做任何一件事都有人說三道四。舉個例子，2012年格力實現了1000億的銷量，2013年做到1200億，這時會有人說格力是董明珠掌權，董明珠是做營銷出身的，所以她只踩油門不踩剎車。到了2014年我們做到1400億，他們說什么，說董明珠在享受前人留下的資源。事實上，格力能有今天，不是營銷做出來的，而是靠技術和質量做出來的。 2005年，在家電行業，我可以負責地告訴大家，當時沒有一家企業能掌握核心技術，那當時格力靠什么？靠材料，用銅、用鋼板，用各種各樣最好的材料來保證產品的質量，所以那時候的利潤是微薄的。
2005年以后，格力掌握了核心技術，是因為我們有了自己的研發團隊，我們自己培養人才隊伍，格力電器走到今天最引以為豪的是我們堅持了自主創新、自主研發，我覺得這里面的重心是“自主”，而不僅僅是“創新”和“創造”。
2012年，我們的利潤只有6%，今天，我們的純利潤率已經達到了14%，我想問一問，董明珠到底踩剎車好還是踩油門好？誰能給我判斷？我相信最終判斷的是我自己，而不是你們。
轉型革命：國家缺什么，我就做什么
現在是格力轉型的時代，大家以前講格力電器成功是因為專業化，今天講董明珠成功是是因為多元化，我覺得都是胡說八道。格力電器能成為一個成功的企業，靠的不是專業化，也不是多元化，是專注。
中國是一個出口大國，但不是一個出口強國，到今天為止，國際上如果評選一百個名牌企業，中國可能沒有幾家。大家想一想，在今天供給側改革的時代我們該堅守什么，我覺得是自主創造。
2012年，格力遇到最大的問題，是如何實現智能轉型，當時工廠要實現全自動化，我回頭一看，什么都沒有。當時要買一些設備，中國的制造的產品、設備達不到我的要求，那怎么辦，只能進口。 為什么我要做智能裝備，別人說智能裝備跟格力根本沒關系，你一個做空調出身的，做什么智能裝備？從我的角度，讓我下定決心做這個的原因是，既然國家缺這個，我們就做這個。
我董明珠非常幸運，做到一個千億企業，主要是團隊給了我力量。既然團隊給了你力量，你能否去掌控團隊，就是許多企業家需要認真的思考問題。怎樣做一個領導者，怎樣做領頭羊，許多人因為你而改變了自己，這些你是否能夠擔當的起？
領導力升級：一定要打擊鐵公雞
格力每年給股民的分紅遠遠超過銀行的利息，我們通過自己的行為鼓勵更多人成為投資者，而不是投機者。有篇文章說的很好，一定要打擊鐵公雞，大家把錢給你，結果你年年不分紅，那我投你做什么？
這不是我們實體經濟要干的事情，更不是我們實業要做的事情，實業的發展來源于自己，市場能夠讓它產生價值，讓你的投資者在這個過程當中受益，那這個企業才有價值。
任正非說華為進了一個無人區，無人區最具挑戰，因為沒有目標，你是一個領航者，所以你更加迫切的需要創造。你看我上臺講到現在一直在講格力擁有什么技術、格力創造了什么，格力給產品帶來了什么樣的改變，但能夠實現這些的是什么？是人。 企業家怎樣打造人才隊伍是非常非常重要的，對人才的問題我們有不同的思考，大家可能知道董明珠已經成了一個網紅，這個網紅不是我想當，是格力這個品牌讓我當的。格力過去做了幾個重大的決策，比如去年我們給員工漲一千塊錢，別人要指責我，我說那你也漲啊，你為什么不漲呢？
這個決定我在半年前就開始做策劃，究竟該怎么漲，我們的物價在漲，消費水平在漲，80后的孩子生活負擔非常重，企業該怎么做？企業一定要清楚自己的戰略，你去和員工說你要好好干活，員工卻說你快給我漲工資，那你完了。正確的邏輯是，我天天想怎么把員工的待遇提高，員工想我怎么把活干好，這才是和諧。
當時公司內部矛盾也很多，有人說漲工資不應該漲那么多，還應該分幾個等級，我說不行，這一千塊錢是基本調整工資，每一個員工只要在格力就應該每個月享受這一千塊錢。
當時這個事情出來以后影響很大，別人都說董明珠你想干什么，我想干什么，我這么做一年要多用花37個億，你說我想干什么？當時我在行業里讓人罵死了，他們說你漲了我們又怎么辦，我說你也要漲啊，我就是要推動這個行業的發展，推動這個行業的進步，這就是我的價值。 企業是要承擔社會責任的，這就是企業的價值所在。我這個人看上去好像隨便大家怎么說都無所謂，其實不是的，我有時候真的也會迷茫，回到家里關上門一個人的時候，那種無奈才會展示出來，我不愿意把自己的情緒帶給員工，我想他們一直積極向上，努力拼搏的精神不能丟下，盡管我一個人的時候回陷入一種困苦的選擇當中，但最后我還是堅定地選擇挑戰。
我們為什么不能成為世界老大？
最后一個問題，就是我們收購銀隆的問題，格力收購銀隆最后失敗了，我們沒有意識到背后有這么大的能量在運作這件事情。但是我們也有收獲，就是意識到未來的智能家居里面必不可少的就是儲能設備。
如果一切都用智能控制，你的冰箱、空調、生活電器等一系列跟電有關的產品，瞬間斷電了怎么辦，你不在家的時候怎么辦？格力手機可以在遠程監控你的健康安全，沒有電的時候怎么辦？所以儲能設備是必不可少的一個工具，這是一個必然的一個發展的方向。
今天這個時間，我們依然在破壞環境，包括汽車排放、溫室效應、水污染等等。所以新能源是全球未來的發展趨勢，幸運的是，全世界在新能源技術上恰恰處在同一條起跑線上，那我就想了，我們中國有什么理由不在這個領域打下一片天，我們為什么不能在這個領域里面成為世界老大？我就下定決心，一定要做。
而這也為格力電器打開了另一扇大門，那就是汽車空調，這個平臺給格力帶來又一次飛躍，如果我不投資，銀隆可以跟我不合作，但是我投資了，我是股東之一，你的汽車就必須要用格力的空調，不用還不行。我講出這句話別人又會說你董明珠太霸道了，那我不霸道能行嗎？我那么支持你，你憑什么不支持格力？所以大家牢記的另一件事就是共贏。
大家知道汽車，我們現在是汽車制造大國，但中國自己的品牌有多少，我們依然開的是寶馬、奔馳，我們自己的品牌在哪里？如果有一天，我們的紅旗車是世界上最好的汽車，紅旗車能走遍全世界，這就是我的一個夢想。
最后用一句話來結束今天的交流，我希望格力電器能用技術創造和改變世界，讓世界愛上中國造，謝謝大家！
